EPMC空中沙龍丨企業(yè)怎樣有效開展績(jī)效管理

一、案例分享

1、績(jī)效主義拯救了IBM（郭士納）

1993年，郭士納剛剛接手IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，在郭士納掌舵的9年間，IBM持續(xù)贏利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

郭士納認(rèn)為，績(jī)效主義拯救了IBM。

（1）IBM以前的績(jī)效特點(diǎn)

首先，各個(gè)級(jí)別的工資待遇主要就是由薪水這一塊組成，并輔之以較少量的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)或部門績(jī)效工資。

其次，工資待遇差別很小。原則上所有員工的工資都會(huì)逐年增加，那些在評(píng)級(jí)中不合格的員工除外。高級(jí)員工和較低級(jí)別的員工每年的工資漲幅差別不大。工資增長(zhǎng)與當(dāng)年公司年收入關(guān)系不大。

第三，過于強(qiáng)調(diào)福利。IBM為員工提供了養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、終身就業(yè)的承諾以及優(yōu)越的教育機(jī)會(huì)等，所有這一切都是美國(guó)公司中沒有第二家可以媲美的。

（2）新的績(jī)效方式-“完全的績(jī)效工資制”

郭士納推行了一種完全績(jī)效工資制，不論忠誠(chéng)度和資歷如何。這是一種差別工資制，所有的支出都將建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場(chǎng)的變化以及自己各自不同的工作績(jī)效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，隨著個(gè)人的在這些方面的差異而獎(jiǎng)金數(shù)額也有所不同，股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及我們的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而有所不同。

郭士納利用這種績(jī)效管理方式，引導(dǎo)IBM重新回歸市場(chǎng)，加強(qiáng)與客戶的關(guān)系，讓IBM重新確立客戶中心的導(dǎo)向。IBM至此扭虧為盈、成為全球最賺錢的公司之一?？?jī)效主義，救了IBM！

2、績(jī)效主義害了索尼-索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗

索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗在《績(jī)效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績(jī)效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。他認(rèn)為索尼公司在績(jī)效考核中存在如下弊端：

（1）過于注重績(jī)效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。 “業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神。

（2）量化主義導(dǎo)向。 “為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)?！?/span>

（3）追求短期利益。“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/span>

（4）利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。 “索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/span>

（5）不信任感破壞團(tuán)隊(duì)精神。“績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛，一切都看指標(biāo)、用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來(lái)就不可能有團(tuán)隊(duì)精神?！?/span>

天外伺朗認(rèn)為，由于過度推崇績(jī)效管理，索尼公司“激情集團(tuán)”消失了、“挑戰(zhàn)精神”消失了 、“團(tuán)隊(duì)精神”消失了 、創(chuàng)新先鋒淪為落伍者?

二、咨詢專家之談（梁毅副會(huì)長(zhǎng)）

有一首歌的歌名很好的代表了很多企業(yè)家在面對(duì)績(jī)效管理時(shí)的感受，這首歌就是“讓我歡喜讓我憂”。關(guān)于績(jī)效管理，有以下幾個(gè)觀點(diǎn)與大家一起探討。

1、 績(jī)效管理的本質(zhì)是什么？

績(jī)效管理是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)重要的機(jī)制發(fā)生器，也是一個(gè)測(cè)量的標(biāo)尺和改進(jìn)督促器，它與企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)（包括對(duì)員工的薪酬管理，股權(quán)期權(quán)激勵(lì)，崗位晉升，榮譽(yù)授予，學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)，內(nèi)部通報(bào)警告，中止勞動(dòng)合同相關(guān)措施等）一道形成了相互作用的關(guān)系與機(jī)制，最終的目的是用于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然我們也可以看到大量的反例，說(shuō)明績(jī)效管理卻導(dǎo)致了企業(yè)的衰敗。我們以前所認(rèn)為的績(jī)效出了問題，其實(shí)更多的是指績(jī)效和激勵(lì)系統(tǒng)共同作用下出現(xiàn)了問題，而由于人們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)不愿意涉及太多的利益話題，因?yàn)檫@樣會(huì)顯得比較關(guān)注個(gè)人或者本部門的利益，因此就會(huì)把籠統(tǒng)的歸納為績(jī)效問題。

如果我們做一個(gè)矩陣的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)有四種組合：

A績(jī)效系統(tǒng)正常，激勵(lì)系統(tǒng)不佳

B績(jī)效系統(tǒng)正常，激勵(lì)系統(tǒng)正常

C績(jī)效系統(tǒng)不佳，激勵(lì)系統(tǒng)正常

D績(jī)效系統(tǒng)不佳，激勵(lì)系統(tǒng)不佳

上述四種選擇中，

最好的是情況B，員工最大的期望就是這種情況，但是即便如此，反對(duì)意見也不可能完全消除。

情況A和C是屬于配合不佳的狀況。

對(duì)于A和C這兩種情況，反而容易突出問題的癥結(jié)，促動(dòng)企業(yè)高層去認(rèn)真處理。因?yàn)槿绻?jī)效系統(tǒng)正常，激勵(lì)系統(tǒng)不佳的情況會(huì)變得十分凸顯，企業(yè)高層不可能不去處理。反之，如果激勵(lì)系統(tǒng)正常，則績(jī)效系統(tǒng)不佳的現(xiàn)象也會(huì)變得無(wú)法容忍

最糟糕的是情況D。

情況D有點(diǎn)特殊，要么就是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)，要么就是這個(gè)企業(yè)還能維持。企業(yè)此時(shí)就像一個(gè)黑箱，在黑箱的情況下，每一個(gè)個(gè)體都指望總經(jīng)理的英明睿智，眼觀六路，耳聽八方，反倒可以保持一定程度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

因此要指望企業(yè)的一個(gè)機(jī)制有效，績(jī)效和激勵(lì)系統(tǒng)必須協(xié)調(diào)匹配，只去改善績(jī)效系統(tǒng)是不夠的。指望績(jī)效管理一抓就靈的期望，是不可能實(shí)現(xiàn)的。

2、績(jī)效管理需不需要前置條件？

績(jī)效管理需不需要前置條件，個(gè)人認(rèn)為是需要的。那么需要什么條件呢？

首先在于公司對(duì)績(jī)效目標(biāo)的定位，也就是說(shuō)，作為一家有抱負(fù)的公司，要衡量的一定是企業(yè)管理者希望得到的，絕不可以把公司不希望的結(jié)果納入到績(jī)效考核中去。

索尼公司的績(jī)效主義，其實(shí)是借鑒了美國(guó)公司的先進(jìn)模式，這個(gè)管理的初衷是對(duì)的，但是我們更要看到，支撐索尼公司迅速發(fā)展的核心能力是索尼對(duì)技術(shù)的破壞性重構(gòu)能力（特麗瓏平面直角顯像管和Walkman就是非常有意義的例證）和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的布局能力，而新的績(jī)效指標(biāo)卻側(cè)重于股東回報(bào)，當(dāng)期利潤(rùn)率等一些階段性指標(biāo)，那么員工按照績(jī)效這個(gè)指揮棒很快就讓企業(yè)的工作重點(diǎn)，決策能力和文化發(fā)生了蛻變，最后走向末路，其實(shí)這沒什么可抱怨的，恰恰說(shuō)明了索尼公司在執(zhí)行績(jī)效管理方面的執(zhí)行力和有效性。索尼的問題可能在于績(jī)效管理的目標(biāo)定義出現(xiàn)了問題。

其次在于可得性的測(cè)量手段，沒有一定的測(cè)量手段和數(shù)據(jù)積累，績(jī)效完全憑借主管判斷，最后會(huì)形成老好人評(píng)價(jià)和過于嚴(yán)厲的評(píng)價(jià)兩個(gè)極端；有時(shí)候給一個(gè)企業(yè)做績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)真的是蠻困難的，為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的很多流程描述并不充分，職責(zé)分工也不明確，具體工作的量化標(biāo)準(zhǔn)也不完備，想搞績(jī)效管理，需先把職責(zé)捋順了，再把主要流程清晰了，最后把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備好了，才能具備教科書中所提到的績(jī)效管理的理想化要求。但上述的每一件事情都是需要投入資源進(jìn)行開發(fā)的，也都不是一周或者一個(gè)月能夠完成的工作，如果能在這么短的時(shí)間干完，那企業(yè)干嘛還要拖上個(gè)十年八年還沒有結(jié)果呢？

企業(yè)在績(jī)效管理上的問題很多都出在上述兩個(gè)方面。

3、績(jī)效管理怎么做才能更順暢？

績(jī)效管理過程的設(shè)計(jì)也有很多想當(dāng)然，比如說(shuō)，績(jī)效管理的目的在于測(cè)量績(jī)效與計(jì)劃之間的不一致，并產(chǎn)生督促的力量去消除這些不一致，而企業(yè)的績(jī)效管理在實(shí)際實(shí)施過程中，往往會(huì)演變成懲罰人的一種平臺(tái)，出了事情先追究責(zé)任，再研究改進(jìn)。被績(jī)效考核的人員往往在一開始就喪失了自我改善的動(dòng)機(jī)。

企業(yè)的管理者和員工也沒有或者尚未形成一種良好的績(jī)效溝通的習(xí)慣，很多組織中的績(jī)效都是流于形式，沒有溝通，只有被動(dòng)的打分與接受。管理者不知道怎么做績(jī)效溝通，員工在績(jī)效溝通中的防衛(wèi)心理又很重，往往變成首鼠兩端，雞同鴨講。

往往最后會(huì)轉(zhuǎn)變成這種情景：

“你說(shuō)吧，我應(yīng)該怎么改？”

“你提的意見對(duì)，我不給你好好干”

“你提的意見外行，我給你不折不扣的執(zhí)行，最后讓你難堪“……

也就是說(shuō)，在內(nèi)部無(wú)法形成績(jī)效管理過程中的良性互動(dòng)。

績(jī)效管理的結(jié)果與激勵(lì)系統(tǒng)的接口不順暢，導(dǎo)致流程過長(zhǎng)，很多績(jī)效的結(jié)果被應(yīng)用的鏈條過長(zhǎng)，導(dǎo)致大家對(duì)績(jī)效的結(jié)果不重視，毫無(wú)敬畏之心。經(jīng)常出現(xiàn)上半年某個(gè)績(jī)效優(yōu)秀的表現(xiàn)在年底才能得到表彰，這種遲來(lái)的激勵(lì)效果非常之差，甚至還有一定的反作用。

4、總結(jié)

對(duì)于如何設(shè)計(jì)好一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)，主要?dú)w納為以下幾點(diǎn)：

（1）企業(yè)高層明確績(jī)效管理的核心目的，應(yīng)當(dāng)列出明確的目標(biāo)條目來(lái)；

（2）進(jìn)行必要部門與崗位職責(zé)的梳理，該明確職責(zé)分工的要明確，該固化流程的工作要提前做；

（3）根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行可行的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與篩選，原則上部門和崗位的指標(biāo)要精煉，能量化的盡量量化，但也要考慮績(jī)效成果的采集成本和管理者的工作負(fù)荷；

（4）對(duì)設(shè)計(jì)好的指標(biāo)要進(jìn)行雙方的確認(rèn)和研討，對(duì)有疑問的地方要反復(fù)研討，不要輕易的由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)拍；

（5）一定要設(shè)置好績(jī)效溝通這個(gè)環(huán)節(jié)，將績(jī)效管理各方的注意力聚焦到改善績(jī)效上來(lái)，而不是著重于是誰(shuí)的責(zé)任，誰(shuí)應(yīng)該受到懲罰；

（6）以半年為周期形成管理的慣性，反復(fù)抓，抓反復(fù)；

（7）績(jī)效管理實(shí)施起來(lái)一個(gè)部門一個(gè)樣，需要標(biāo)桿引導(dǎo)和強(qiáng)有力的糾偏，不能讓某些中層把真經(jīng)給念歪了，因此，開展績(jī)效管理標(biāo)桿實(shí)踐，向好的部門學(xué)習(xí)，形成過程資產(chǎn)，進(jìn)行先進(jìn)知識(shí)的傳播與復(fù)制，是非常必要的保障手段。

三、俱樂部成員討論

1、俱樂部理事楊承光

從人力資源管理角度分析，我認(rèn)為：企業(yè)的基本管理體系應(yīng)該是一個(gè)整體，不能單獨(dú)強(qiáng)調(diào)某一方面。嚴(yán)格的說(shuō)，采取什么樣的管理模式很重要，應(yīng)該是根；薪酬管理是重點(diǎn)，績(jī)效管理是核心；緊接著培訓(xùn)開發(fā)要跟上，是基礎(chǔ)；激勵(lì)機(jī)制是手段，要有正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)、精神的、物質(zhì)的等各種手段；最后還要有制度，因?yàn)橹贫冉ㄔO(shè)是保證。

2、俱樂部副會(huì)長(zhǎng)盧顯彰

我接觸的企業(yè)和自己都存在“有績(jī)效，無(wú)溝通，更無(wú)溝通后的改進(jìn)”。績(jī)效的根本目的是為了改進(jìn)的。如何在績(jī)效設(shè)計(jì)中充分考量溝通～比如，某人績(jī)效考核由于某些原因考核較低，但此人肯研究發(fā)現(xiàn)問題所在，如果在績(jī)效設(shè)計(jì)中給他一個(gè)展示的機(jī)會(huì)，那么整體可能會(huì)避免類似原因造成的失誤。善莫大焉。這樣的績(jī)效考核或許會(huì)更好。梁老師指點(diǎn)的績(jī)效中的溝通及其設(shè)計(jì)是個(gè)很有價(jià)值的課題。

3、俱樂部副會(huì)長(zhǎng)曹立忠

ＩＢＭ的成功經(jīng)驗(yàn)與索尼的失敗教訓(xùn)，對(duì)我觸動(dòng)太大了。我們公司2016年下半年正準(zhǔn)備實(shí)施績(jī)效考核與薪酬管理，今天的沙龍對(duì)于我受益匪淺。我公司的楊部長(zhǎng)正在從基礎(chǔ)工作上加以完善，第一件事是崗位說(shuō)明，明確員工應(yīng)該干什么；第二是從制度上流程上規(guī)范應(yīng)該怎么干。剛才兩位老師的分享，就是我們?cè)诳?jī)效考核推行中應(yīng)該注意與借鑒的。

沙龍這種學(xué)習(xí)方式值得發(fā)揚(yáng)和學(xué)習(xí)推廣。項(xiàng)目化俱樂部平臺(tái)上，有這么多專家、教授與企業(yè)家朋友，與我們分享管理的經(jīng)驗(yàn)，這太難得了！值得大家認(rèn)真的思考：知識(shí)的力量有多大、知識(shí)的價(jià)值有多大！希望大家在朋友圈對(duì)知識(shí)的力量與價(jià)值多宣傳，讓更多企業(yè)家朋友受益。衷心的感謝韓老師帶領(lǐng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)！